| 仕 的个人资料臭虫日志列表网络 |  工具  帮助 |
|
|
11月7日 信誉生存--《阿里巴巴10周年庆典马云演讲全文》读记当一个社会的每个个体必须依靠信誉才能生存时，你会选择有无信誉？犹如，当中国人去美国定居。 10月13日 有意思的物联网物联网（"Internet of Things"），这个概念是ITU在2005年提出的，在Barack Obama关于“Building a 21st century government”的多篇keynote里也很是吹捧了一番。最近，中移动老大王建宙在台湾之行和北京通讯高峰论坛上也分别特别介绍物联网。
那么，何谓物联网，物联网本质是什么，价值是什么，该如何去搭建？
ITU管杀不管埋，提出物联网概念后，却没有进行严格的定义。不过，这也难怪。很多新生事物确实很难被准确定义。
但按照我理解的互联网络，分为三个发展阶段，第一阶段是上世界80年代冷战后2000年左右，属于Web1.0+IPv4年代，可以理解其本质是“Internet of Computer”，解决的是IT系统间的互联问题。第二阶段是2000-2009年，属于Web2.0阶段，其本质上“Internet of People”，解决的是人与人的互联问题；由于业务模式很难被清晰，虽有Blog、播客等产品形态，也有Youtube等商业公司的成功，但坦白讲，也很难算得上是全新的创新。第三阶段则是物联网，是“Internet of Things”，核心要义是把智能化从IT世界走向物理世界，解决的是人与物理世界的互联问题。
一个物联网构成的构建，应该包括如下方面：
1. 中央存储计算平台：毫无疑问，是云模式。云通过虚拟、自动等方式能够省钱，这是核心。
2. 应用程序：个人还是看好Java平台，迁移性强，代码效率高。 3. 应用互联：延迟敏感的互联应基于Transaction（如MQ）的传输方式。而对延迟不是非常敏感的互联，基于WebService的SOA架构风格应该是个很好的选择。 4. 网络协议：IPv6。价格便宜量又足，是IPv6的优点。至于安全性、QoS什么的，其实不是本质，有最好，没有则可放在应用层来做。 5. 通讯协议：802.15.4，这是IEEE的老瓶。但结合ZigBee，可以屏蔽很多硬件相关性，关键优点还是简单。 6. 物理前端：包括无线收发单元和各种感应器。其中，对无线收发单元，个人最看好RFID，理由很简单：便宜，省电！NEC刚宣布的它的RFID卡出厂价可以到每万片一百美元，换句话说，每张卡是1美分。省电，一对普通的五号电池可支持几年的时间，同时，更可采取触发方式不用考虑供电的问题。感应器，包括如温度、湿度的感应器等。 7. 物理系统：分为两大大类，一是前端控制系统，负责控制物理设备，如交通信号灯等。另一类是前端输入系统，如车辆、人员等。 至于系统监控、安全等，应该没有本质的区别。 关于物联网，最近又听到两个很好玩的应用。
1. 北京中关村BRT交通信号灯控制：装在公交车上的RFID卡可以在车辆通行路口时，影响、控制红绿灯显示内容，从而实现公交优先。这个应用蛮好玩，改天应该到中关村体验一下实际效果。
2. 济南路灯控制系统：利用安装在灯柱内RFID卡加上基于ZigBee的外围芯片，可以按既有程序和人工单点控制的方式控制照明时间，从而很好地节约能源。
P.S. 近段时间，Barack Obama，Nicolas Sarkozy，Pope Benedict XVI（天主教皇十六世），还有俄罗斯总统Dmitry Medvedev等在Youtube上开辟专栏，目的是向年轻人讲解理念。而在ZG，Youtube是被禁止访问的。一笑！ 10月11日 关于RFID的创业前几日，与厦门一长辈闲聊，对方问：如果你创业，会选择什么方向？偶答：两个方向，其中一个是RFID。
以下是几点不成体系的思考，希望大家一起讨论：
1. 为何选择RFID？
因为：RFID能把非IT设备（如汽车、鱼、书籍、商品等）IT化，让整个物理世界智能化，进行自动、有效管理的前端基础。如果继续在IT现有应用圈子里打转，继续做银行、电信等行业，或者原有利益体系很难打破，或者很难有新的利益增长点。当然，谋事在人，不是说创业不可行，而是机会很难把握。
2. 如何定位创业公司在RFID产业链的角色？
之前还不清晰，但国庆出差后，比较清晰了：做集成商，而非厂商。
不做RFID芯片供应商的理由有三：一是没有做研发的高手，二是没有做研发的巨量资金，三是做芯片投资回报周期太长。
选择做集成商，理由也有三：第一，做集成，才能真正发挥RFID的价值。RFID自身只是个感应器，只是提供某个微小物体的自身信息。关键点是在于如何用这些信息，也就是后端的软件平台。二、集成容易以项目养团队，投资回报周期短。第三、集成的MA服务和系统扩容，容易做成流水型业务，现金流稳定。
3. 关于核心竞争力的锻造
这家公司的核心竞争力，应该是行业知识，而非RFID技术，或IT技术。也就是懂得如何让RFID和IT在某个特定行业真正用起来。 RFID--“智慧的地球”之智慧前端国庆期间的新加坡之行，让我对RFID（Radio Frequency IDentification）如何让整个国家运行得更有效率、更智能，有了深刻和直观的理解：
1. 9月30日：到达
出机场上出租车。经过高速公路及收取城市拥堵费的路口，基于RFID卡的ERP（Electronic Road Pricing System）不停车收费系统，在车辆高速行驶（约100迈）时，自动识别车辆，自动完成记账，并自动与车内计价器互联，将收费信息准确地体现在出租车票中。
参考中国社科院的2008年城市蓝皮书，中国实际城市人口比例已超过农业人口。如何做好城市化工作，无疑是当今中国社会的最大挑战之一；而城市拥挤的交通，则是制约城市运转效率提升的最大瓶颈之一。比起之前必须停车-拿卡-停车-交钱的停车道路收费系统或低速不停车收费系统，基于RFID的高速不停车收费系统，无疑将极大提升道路通行效率，并为拥堵费等道路等管理手段提供有效的保障基础。
2. 10月4日上午：新加坡国立图书馆
在这个图书馆里，任意一本书、一张多媒体资料光盘，都贴有RFID标签。
你想借书吗？很简单，拿起书，到门口自助借书处一扫就可以走了。不用排对的原因很简单，书内的RFID卡将自动完成登记过程。
想还书吗？更简单，新加坡各大商场都有自助还书处，挑个离家近的，把书直接仍到一个不锈钢的柜子里就可以了。当图书被回收到时，管理人员通过RFID标签，非常容易就完成分拣工作。
而作为管理人员，想进行库存盘点？基于RFID的库存管理（Inventory Manangent）系统，可将原先以天为计量单位的库存盘点时间，提升至以分钟计。
有报道说，新加坡国立图书馆因基于RFID这套VISTA系统使得图书借阅率爆涨30倍。如果说‘书籍是人类进步的阶梯’，毫无疑问，由于RFID，这个阶梯成了电梯。想想信息的使用率是原先30倍对国家教育的意义，我们不能不惊叹于小小RFID与图书结合的巨大效益。
3. 10月4日下午：新加坡圣淘沙海底世界
水族箱色彩斑斓、形态各异的鱼类穿梭不息。惊叹生命之美时，想知道这些鱼都是什么学名，什么特性？很简单，由于每只鱼身上都贴了个RFID标签，当鱼游过特定区域时，旁边的多媒体电脑详尽显示你想了解的各种信息。
这是RFID另一个很好玩的应用，让鱼类更加智能，也使得好奇心强的人能更直观、更有效率地探索未知，也足够让想显摆的人更能炫耀。
这就是RFID，小小的芯片，是可以如此地改变世界。而这些或大或小的改变，其背后，无疑是三种力量的结果：
1. RFID的力量
从技术上看，RFID能完成两个功能，一是信息的发送（上行），二是信息的接收与记录（下载）。应该说，以上三个应用都只是用到了的信息发送功能。如果能有效解决RFID卡的成本问题，进一步完善下载功能，那么整个世界一草一木、一沙一石都可成为一个又一个的智能终端。人类对世界的感知、共存，将从IT电脑世界延伸到真实的物理世界，而这将是怎样的一个智慧的地球！ 2. 集成的力量
想像下，如果不停车收费系统的RFID信息不能与车载计费系统集成，会产生多少纠纷？如果书籍RFID不能与图书馆管理系统和整个国家的物流对接，会减少多少效率？而水底世界的鱼类信息能跟鱼类销售对接，会产生多少销售额？RFID只是提供信息发送功能，而如何利用这些信息才是核心，才是真正有价值的蓝海。而如何利用这些信息，新搭建的应用系统固然重要，但更重要的是能和其它应用系统、既有系统对接。这方面除了技术能力（如对WebService的理解）、架构能力（如SOA）外，更重要的是项目管理能力。恐怕，国内用户特别不重视而国内集成商相对缺乏的就是项目管理能力。
3. 先进理念的力量
先进的理念，这是借助RFID等任何技术的前提。先进理念的产生，一是做到不崇拜也不鄙视高技术。这是包括中国、韩国等没有经历过工业文明、没有经历过高科技洗礼的国家都面临的同样问题。二是真正服务于民。不客气地说：打破本位主义、官本意识、控制意识，建立服务意识、建议严格的成本核算（ROI分析）等则是现在中国绝大部分搞IT的人都缺乏的。
这些理念，无疑是公司现在诠释的“智慧的地球”所包含。公司在十多年前向服务转型，我理解的目的是把IT做专业；而现在的“智慧的地球”转型，则是通过把非IT领域IT化的方式把IT做广。而这些，没有“智慧的前端”-- RFID则很难实现。
再换个角度，这个智慧的前端，如何通过端到端的方案落地？这是现在流行的物联网所关心的。
再再换个角度，这个方向，如果你想创业，该从哪里入手？
更多问题，期望各仁人志士一起分析...... 11月21日 第三届《赢在中国》1080海选的两个片段－自助与中国商业环境的进步 昨晚如约打开央视二频道第三届《赢在中国》1080海选进108的节目，电视里正播放两个普通参赛选手的录像。
第一个是柴俪杰。她已有个17岁的女儿；为了创业，从东北到北京，住在地下室，吃尽了苦头。她的项目是：根据国家‘2049计划’（也就是在共和国诞生100年之际，全面普及科学知识）的思路，至少整合100名中科院院士，挖掘其中的商业机会。陈述伊始，她便拿出女儿写给她的信，念的是声泪俱下；而评委也给了她当天最长的时间。但不幸的是：因为项目盈利模式实在不清晰，她没有进入108强。
另一个是门传喜。他是58岁的农民，看起来没有接触过很系统的教育。为了创业，他老婆甚至都离开了。门传喜的项目是：提供他十几年‘笼蜂’（而非传统‘箱蜂’）技术经验给一部分农民负责养蜂，然后收购后卖给另一部分需要蜜蜂授粉以提高农作物生长的用户。每个农民典型可养400笼，每笼收购价是100块，每年总共收益大概在2－3万；而门传喜卖给用户是每笼200块，扣掉运输、包装成本50块，蜜蜂成本100块，可挣50块；每年市场可能需要250万笼。无疑，这是非常好的项目。虽然门传喜实在不懂怎么在3分钟表达重点，但短短十几分钟有很多让人特别感动的细节：
－－ 当其中一个评委花1分钟大致听清楚门传喜磕磕绊绊的陈述后，马上就开始帮助门传喜怎么组织语言。另一个评委听明白后，也马上教导门传喜怎么细化业务模式和管理运营。俩评委这种卖力的劲，一点都不象高高在上的评估者，而更像是他们自己的项目，或是在真诚地帮助一个好朋友。
－－ 过度紧张的门传喜听到评委评价他不懂CEO什么意思时，非常激动地表态：你可以否定掉我的人，但一定要让这个项目做下去。评委则连声说：这境界，真高。
－－ 刚走出参赛现场大门的门传喜，面对镜头说：作为一个农民，在整个《赢在中国》的比赛中，我能感到受宠了！
相信，门传喜不仅是从比赛组织者、评委，更重要的是从其它选手，得到了至少是平等的尊重。
－－ 没讲几句话、光听评委支招的门传喜顺利了进入108强后，面对镜头，他包含热泪地感叹：哪怕从我身上割块肉，我都不掉眼泪；这十几年的苦，都值了。
‘大风起于青萍之末’，这两个很小的参赛场景让我特别地激动和思考：
1. 人必自助而后天助之。
为了自己的理想，面对种种难于表述的困难，柴俪杰和门传喜无疑都首先能自我奋斗、自我实现。最后，萍水相逢的评委才可能给予他们足够的机会。
连续20年GDP 8％以上的增长，中国无疑是极度充满机会的；但当前社会结构提供的也无疑是个极度恶劣的生存发展环境。人到底怎么能发展？归根结底，还是得靠自己。‘人必自助而后天助之’，斯言是哉！社会就是由一个又一个人组成的，当每个人能够自我奋斗，而社会总体又能提供一个相对公平的环境，这个社会有什么理由不能强大起来？
2. 中国商业环境的进步
商业首先是理性的，正如马克思在《资本论》所指出的：企业存在的目的就是挣取剩余价值。这几个评委都首先理性判断了柴俪杰和门传喜的业务模式。很显然，柴俪杰的业务模式缺乏明确的盈利点，不成熟。而门传喜的业务模式是成熟的，拥有核心竞争力。因此，评委只给门传喜颁发了晋级资格。
商业其次还是感性的，是服务社会大众的。高学历、精通现代企业管理的评委们没有因为门传喜是农民，甚至缺乏最基本的现代管理知识，而去鄙视他。如果《赢在中国》能管中窥豹地反映中国商业现状的话，这种人文的理性关怀精神无疑是当代整体商业环境进步的标志！
这是个最坏的年代，这也是最好的年代。很庆幸，我们的生存环境在虽然缓慢，但还是一步一步的坚实中成长着。 8月17日 浅谈GTS China的创新 在谈整合创新前，有必要了解首先什么是创新、GTS China为什么要在当前阶段强调创新。
1. 什么是创新 所谓创新，从当前的我的角度看，创新就是在茫茫的黑暗中，用内心之光，点燃精神之火，本着对结果负责的态度，引领自己或带领Team创造性地执行。
由于Number Talk和执行是所有外企的天条，可以简单认为：对结果负责是创新的出发点和本质，对战略的不违背是创新的边界。
IBM已将创新写入企业根本文化中，那么从GTS China角度看，为什么要在当前阶段强调创新？
2. 为什么要在当前阶段强调创新 从GTS China角度看，前所未有的业务需要创新，IT行业价值和思维模式的变迁需要创新，应对内企在管理能力上的提升同样需要创新。
a. 前所未有的业务需要创新
GTS做的服务领域，充满着全新的未知因素。 以服务产品的开发为例。如果说软硬件产品的开发是在总部，那么服务产品的开发则是在市场。具体点说，IBM其它软硬件产品在美国做好后，交给中国即可保证具备足够的竞争力。而对服务产品，虽然国外能提供一些标准模版和产品参考，但中国Team必须针对中国市场的需求、竞争对手的不同、本地的实施能力进行二次开发。如何在全球产品统一策略的框架下，进行本地化开发，这绝对需要创造性执行能力。
同样的，对服务价值的量化等全新课题，同样都需要进行足够的摸索、创新。
b. IT行业的转型需要创新
为顺应客户企业环境的变化，当前中国的IT行业价值正从后勤服务及业务Enabler向业务的Inititor转变。由于当前技术的成熟，IT单个的技术不再是最大瓶颈，关键是IT的架构、IT对业务的直接支撑能力、IT的财务指标，而更关键的是：客户进行IT项目的思维逻辑。这就意味着，客户思考IT的角度，将不再以技术为切入点，而是以被定义成Services的业务为切入点。可以简单地认为，IT行业价值、思维模式的变迁，有些已经有答案，比如SOA－－而这需要GTS整合IBM资源进行创新；有些却没有答案，比如IT部门本身的组织架构（是否需将IT部门拆分成各个BU）、IT项目及IT部门本身的财务核算等－－而这更需要GTS全新的创新。 c. 内企管理能力的提升要求必须进行创新
应该说，之前的中国企业跟外企在非资源竞争层面上，也就是管理能力层面上还没有直接的竞争关系。扣除资源的因素，基本是外企当老师，内企当学生；所谓优秀的内企，就是学得比较快的学生。但随着华为、奇瑞等真正全球化扩张的良态运作，中国企业在管理层面上已经可以脱离学生的角色。
换句话说：作为外企的GTS，面对的已不再是恭听的学生，而是自创招式的新老师。如果没有管理能力创新，GTS未必能够再次成为好老师，未必能竞争过昔日的学生。
认可到创新的必要性后，接下来，讨论如何进行创新。
3. 如何进行创新？ 这个问题分两个层面： a. 文化层面 文化是企业管理能力的源泉，也是所有优秀企业的立足之本和创新之源。 GTS是外企，骨子里头还是标准的西方资本主义式思维方式；而在中国，主流是东方传统的儒、佛、道思维。可以简单认为：西方思想优秀了300年，目前还是可以看得到效果的最主要商业文化；而中国东方思想优秀了2000年，是全球唯一没有断代的最长文明。
两种思想各有优缺，互通但又有巨大冲突。从互通性看，西方资本主义思想根源于基督教的苦行主义（见马克思·韦伯《新教伦理与资本主义精神》），讲的是：惩罚肉体，净化心灵；而东方思想的三大主流，儒讲中（中庸之道－《中庸》），佛讲空（四大皆空－《金刚经》），道讲恕（曰恕，曰仁，曰不敢为天下先－《道德经》）。从冲突性看，西方侧重理学（Rational，也就是推理性），东方讲美学；西方讲世界的部分不可知性（彼岸学－帕拉图），东方讲‘报一乃为天下式，用行舍藏皆其然’（这是我去年写的诗，上半句来源于《道德经》‘是以圣人抱一乃为天下式’，下半句来源于《论语》‘用之则行，舍之则藏’）；西方讲个体（个体的满足是群体满足的前提），东方讲群体（全体满足是个体满足的前提）。
可以冒险地认为：随着GTS China业务的越发本地化，随着IT切入点从标准的底层技术向独特的上层业务转型，GTS China必须首先解决东西方文化整合的问题。
整合方式分为四种：一是西风压倒东方，二是东风压倒西风，三是中学为体、西学为用，四是西学为体、中学为用。
彻底地西方化，GTS China将很难对话中国；彻底东方化，GTS China将丧失IBM赋予的优势。而‘中学为体、西学为用’从五四运动第一代探索人（严复等）的思想从结果看是不成功的。我自己倾向于则是‘西学为体、中学为用’，因为，唯有西方理性的光芒能保证整体公司管理行为和销售行为的可预测性与可控性。但不管哪种方式，究竟中国社会采用那种文化还是个未知数。而GTS China，更需要苦苦的探求、试验才能形成自己独特的结合文化。
在具体行动上，创新方式包括：
－－ 请海外思想权威对一线员工、一线经理（B6－B8）进行资本主义职业化精神教育，包括如何了解‘负责就是对结果负责’，‘情绪与商业的无关性’等。这将能大大增强一线的执行力。
－－ 请国内名儒对二线及以上（尤其非大陆人）进行东方人文精神教育，包括东方人文管理思想的特点等。这将能大大增强二线对市场宏观的洞察力。
b. 业务操作层面
有理由认为，GTS进行业务变革是唯有所有人的参与才能成功。那么，第一个问题是：作为一线普通员工，小富即安，我为什么要参与变革？解决这个问题有两种方式：
一是、置之死地。联想当年进行手机业务的变革用过这种方法。具体创新包括：1. 强令北京营销部所有人都搬到厦门去。不去者，公司给赔偿，走人。这种破釜沉舟的做法斩断了所有人生活上的惯性，也直接激发了工作上的欲望。2. 给所有人下达高额任务指标，完成者，重奖，完不成者，走人。）
二是、激发兴趣。这种做法见《这是你的船》（阿拉伯肖夫著，讲述的是一位军队出身的官员自述接管美‘本福尔德号’导弹驱逐舰舰长职务两年来，如何将一个士气不振的团队打造成‘美国海军最优秀的舰艇’的过程）。
不难得出结论，GTS China可能更适合激发兴趣的方法。那么，激发所有员工参与变革的兴趣则成了业务操作层面创新的关键。
激发兴趣的具体创新包括：
－－ 愿景的可视化：比如，China可请Global的某个具体项目的整个Team（而非高层管理人员！）具体讲讲产品化的服务对某个项目的推进究竟带来了什么好处，然后，China照猫画虎走上一遍；相信深刻理解前后变化的人能够有所触动。另外，还可请Global某个客户项目经理（而非CIO）具体讲讲从甲方感受到的服务产品化好处。
－－ 阶段性的兴趣激发：以车为例，IBM很难提出五个车轮子的全新方案。换句话说，从一步一步可执行的角度看，GTS服务产品的差异点更多体现在细节上。那么，我们可以大胆假设：一个服务的产品价值是最先被售前传递给客户的。而对一个工程师而言，新的技术、产品是提升个人职业生涯的重要支柱。因此，对工程师的服务Awareness最具备可能性，换句话说：将对服务产品本身的掌握程度（而非项目销售结果、B&P code）加入考核体系，也同样能激发兴趣。而工程师的兴趣，完全可通过具体的单子想销售队伍传递以实现市场Team兴趣激发。
* 题后记：本文更多为本人胡言乱语，博君一笑尔。 8月7日 HP的BT之殇 HP是很值得玩味的公司。在卡丽时代，因业绩不佳，HP宣布自己不再是IT公司，而是‘高科技公司’；然而，这次变革最后以卡丽走人收场。到了Mark Hurd时代，因销售额的强劲增长，HP很是有种领导、颠覆IT行业的激情和行动，于是就有了最新出炉的BT（Business Technology)。
那么，HP提出BT的背景是什么？BT究竟是什么？而HP是否具备实施BT的可能性？
1. HP提出BT的背景是什么？
随着世界的扁平化、全球化，CEO、CFO们面临更多的外界竞争压力。于是，CEO、CFO们要求IT部门更好地证明自己的价值才能给与足够的投资支持。因此，为了生存和发展，也为了IT人的尊严，当前的IT有必要、也正在从业务的Enabler向Initiator转变。换句话说：从财务层面看，IT将从成本中心向利润中心转变；从业务层面看，Technology Availability将逐渐完全覆盖Business Requirement并直接产生新的Business Model；从操作层面看，由于SOA、WebService、IP等技术本身的成熟，技术手段逐渐不再成为实现目标的障碍。
但是，现有的IT不论从企业架构管控、业务建模等技术层面，还是从IT人员对财务知识、业务知识掌握的知识管理层面，还是从IT部门本身的人员组织、考核层面等等各个方面，都很难、甚至阻碍了这种‘从Enabler向Initiator的转变’。
从HP对BT的定位来看，BT目的就是帮助加快这种融合和转变。因此，BT提出的背景可谓恰逢其时，而BT提出的目的也可谓非常恰当。
2. BT究竟是什么？
从2007 HP全球技术论坛（http://www.hptechnologyforum.com/ ）、HP自身网站（http://h71028.www7.hp.com/enterprise/cache/483408-0-0-225-121.html?jumpid=reg_R1002_USEN）、HP关于BT的官方发言稿（散布在各大媒体），‘BT是什么’被描绘成‘BT是IT的趋势’。但实际上，界定‘BT到底是IT什么的趋势’实际上才有足够的意义。
由于从官方无法找到对‘BT到底是什么的趋势’的定义，我们可否先看BT都包含了什么，从而反向推出‘BT到底是什么’？
BT包含3大部件：Adaptive Infrastructure、Business Technology Optimization和Business Information Optimization。以Adaptive Infrastructure为例，里面就是HP的6种服务：Business Continuity & Availability，IT Consolidation，Service Management，IT Outsourcing，IT Shared Services和Managed Print Services。这6种服务，分别由若干种Key enablers（也就是软硬件产品）组成，同时，针对实施的不同平台（如MS Exchage、Oracle DB），又有若干种Integrated offerings（也就是细分的子服务模块）。
从以上描述看，如果BT是种设计IT与业务结合的思维逻辑、方法论的趋势，那么HP必须清楚地告诉别人这种逻辑、方法论是什么，基于这种思维逻辑和方法论得到的服务究竟好处是什么？
如果BT是客户IT系统的技术架构的趋势，那么HP必须提出任何象EA（Enterprise Architecture），甚至是EA子集的BA（Business Architecture）、IA（Information Architecture)，甚至哪怕是RA（Reference Architecture）的模型、架构。同时，必须清楚地描述这种模型、架构究竟使HP的服务具有了某种独特的优势？
如果BT是种新型技术（如IPv6），那么HP应剖析这种技术原理，并清晰告诉别人正是这种技术确保了服务执行的更到位。
因此，BT更像是将HP将自身所有产品线进行分类、定位，并将服务进行产品化的一种方式；也就是说，更象Portfolio Mgmt的口号。
那么，如果目前BT只是种口号，那么HP是否具备将来将BT真正落地成任何思维逻辑、方法论、架构、技术、产品的可能性？毕竟，落地（也就是Know-How）比任何趋势更重要的多。 3. HP是否具备实施BT的可能性？
这种可能性将由三种力量决定：公司战略的决心、公司现有财力及人员学习力、公司现有业务的形态。
a）公司战略的决心
从Mark Hurd最近津津乐道重夺PC第一，逢人便说‘HP每秒卖出3台打印机、2台PC‘的精神劲头看，HP好像还是很享受当下的成功，同时，Hurd在单纯讲技术、讲趋势的“2007 HP全球技术论坛”上，甚至没有重点介绍BT。因此，似乎HP没有为这个战略准备足够的信心。
b）公司现有财力及人员学习力
从HP的营收、HP之道的余威看，HP现有财力及人员学习力完全够。但是，接下来的第三个问题，将很大程度限制这种力量的发挥：
c）公司现有业务的形态
HP现有最主要的业务形态是卖打印机和PC，也就是做制造和供应链管理；但BT的业务形态是完全不同的。因为，既然BT是将业务与IT整合在一起，那么，BT业务形态要求HP首先分别了解客户业务是什么，IT的应用是什么才可能谈到这两者的融合。从普遍意义看，最懂客户业务的是咨询公司，HP没有拥有像IBM收购PWCC后整合出来的业务咨询部，实际上没有任何做咨询的经验。最懂IT应用的是两大类软件厂商或集成商，一是ERP（如SAP），二是OA（如MS）；可惜的是，HP同样没有规模化做ERP、OA厂商或集成商的经验。甚至，连中间件，HP都是乏善可呈。虽然HP可能通过收购等方式加强这块短板，但毕竟已经完全失去了先发优势和客户的耐心。
因此，我的理解是：HP提出了个很好的概念－BT，但完全缺乏执行的能力；HP将很快看到BT之殇，如同过去的Adaptive Enterprise一样。
也许，HP那个了解业务、应用，并决心一定往服务转型的老对手更具备成功的可能性。 3月10日 《这是你的船》－－谈谈变革时期的团队管理 《这是你的船》是本小册子，是一位军队出身的官员自述接管美‘本福尔德号’导弹驱逐舰舰长职务两年来，如何将一个士气不振的团队打造成‘美国海军最优秀的舰艇’的过程。
这是个关于变革时期团队管理的真实故事，引起我自己兴趣的原因有两点：
一是、我现在服务的公司，正处在变革期；我坚信我可以在这个期间做得更好。
二是、在上一家服务的公司，我曾有幸接管了一个团队，深入参与了企业变革的主要过程。回首那段时间的得失，总感觉还有很多需要再思考、再提炼的地方。
回到主题上，面对变革，我们都知道‘三分战略，七分执行’，都知道让别人相信变革战略的正确性不是太困难；最困难的，毫无疑问，是‘执行’，是将高层战略转换成一步一步可操作、可落地的执行。不幸的是，这是中层管理者工作的最主要内容。
站在中层管理者角度，如何将变革转化成一步一步可操作的执行？答案来源于《这是你的船》最打动我的一句话：实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。换句话说，就是将来自高层的战略细分，转换成不同基层感兴趣的不同问题；以基层团队为出发点，按照战略指引的方向，有重点、有步骤、有阶段性结果输出地创造性执行。
比如，对我现在服务公司的产品管理（即品牌管理），首先需要考量的问题是：这个产品管理团队的所有人是否真的认可标准化服务的理念？如果认可，从不同管理、销售、售前等不同队伍出身的人，具体认可的是那些价值？这些价值对其当前工作完成、自身职业生涯发展，又具体激发了哪些兴趣点？这些兴趣点的哪些跟标准化理念相吻合，哪些不吻合？如果吻合，哪些是需要协调资源去帮助实现的？如果不吻合，哪些是可以引导成可吻合的；同时，那些实在是不吻合的，哪些又是可以容忍的？
而对被协调的资源，又有哪些措施是可以帮助资源本身激发兴趣的？
这种‘兴趣’的正向循环，毫无疑问，能将变革贯彻到企业的各个功能单元上，从而实现真正的高效率变革。 又比如，我之前服务的公司，变革目的其实很清晰，就是在原有集团投入的前提下，保证更高的利润。那么，首先分析的应该是：为何团队成员认为需要变革？如果只是因为简单的生存物质压力，团队成员完全可以换家公司继续挣工资或通过单子牟取个人利益。
我想，更多的应该还是：自我实现的兴趣。
尤其港湾被收购、H3C被华为卖出后，国内网络设备还是属于不成熟的市场。这家公司实际有很多优势，完全可以做好（这也是很多媒体朋友的看法）。比如，公司有集团的客户关系网、品牌、物流等很多其它网络公司不可能有的资源；但这点，坦白讲，一直没有清晰地传给每个人以鼓舞士气，也没有清晰地应用在实际打单中以带来实际好处。而作为员工，实际上完全可以借助这个平台，正向推动中国网络业，乃至中国IT业的发展（这也是我加入这家公司的根本目的，呵呵）。这种自我实现，参照马斯诺的理解，恰恰就是人所能实现的最高层面的兴趣。
整理清楚这个思路后，具体变革的策略可分为以下五个方面：
1. 从技术定位看（卖什么价值），就是强调‘Server-To-Client’的解决方案（而非包括Cisco在内的‘Swith-To-Switch’的方案，也非一味地追求Ipv6、万兆等概念）；
2. 从产品研发看（价值的载体），就是做自主品牌的产品为主，以OEM走量产品为辅； 3. 从目标市场看（卖给谁），就是做教育（技术门槛低）、政府（关系要求高）、GMB（渠道覆盖要求高）；
4. 从团队管理看（怎么卖），就是以重点大单为契机，有效调动集团资源，整合公司内部营销、渠道、售前、实施等资源，打好几个大战。这点做好，士气一上来，剩下的销售Pipeline管理、团队技能培训、引导部分员工有授权的做事、引导部分员工有前景地学习型工作等等，自然就做好了；
5. 从财务管理看（用同样的成本，卖得更多），就是通过减少库存，加强回款、帐期管理，提高资源周转率；
……
（再多了就不写了啊，省得有泄密之嫌 :） 必须要强调的是，这种‘激发兴趣’的思路，相对比较和缓，适合的是业务有余力、员工有能力‘拐大弯’的大型公司。对小型公司，或者是大型公司小业务群的变革，也许可以参考联想手机业务‘置之死地’的做法：
联想02年收购厦华手机公司后，因为企业文化兼容性、核心竞争力打造、市场竞争等各种原因，亏损实际上非常严重。04年，联想手机采取了两个疾风骤雨的变革：
1. 强令北京营销部所有人都搬到厦门去。不去者，公司给赔偿，走人。这种破釜沉舟的做法斩断了所有人生活上的惯性，也直接激发了工作上的欲望。
2. 给所有人下达高额任务指标，完成者，重奖，完不成者，走人。结合我自己的工作经历，有必要提醒的是：在联想这种本质上还是强调人本管理文化的公司，这种仅仅因业绩不佳辞退的大力措施实际是非常非常少的。
这两步变革的结果是05年，手机业务一下子扭亏为盈。
其实，不论‘激发兴趣’，还是‘置之死地’，殊途同归，本质上都是首先影响人，再来影响业务，从而实现变革。
需要特别强调的是：现有很多公司运行、学习的，是西方‘精细化管理’理论。而这两种方法，我认为一定不是否定精细化管理的思路，恰恰就是通过‘以人为本’的管理使精细化思路得到微调、强化。 11月28日 谁是网络业领袖？ 自1973年3Com的Bob Metcalfe发明集线器以来，网络行业走过了30多年的潮起潮落。 |
|
|
