在谈整合创新前，有必要了解首先什么是创新、GTS China为什么要在当前阶段强调创新。
    1. 什么是创新

       所谓创新，从当前的我的角度看，创新就是在茫茫的黑暗中，用内心之光，点燃精神之火，本着对结果负责的态度，引领自己或带领Team创造性地执行。

       由于Number Talk和执行是所有外企的天条，可以简单认为：对结果负责是创新的出发点和本质，对战略的不违背是创新的边界。

       IBM已将创新写入企业根本文化中，那么从GTS China角度看，为什么要在当前阶段强调创新？
    2. 为什么要在当前阶段强调创新

       从GTS China角度看，前所未有的业务需要创新，IT行业价值和思维模式的变迁需要创新，应对内企在管理能力上的提升同样需要创新。

       a. 前所未有的业务需要创新
       GTS做的服务领域，充满着全新的未知因素。

       以服务产品的开发为例。如果说软硬件产品的开发是在总部，那么服务产品的开发则是在市场。具体点说，IBM其它软硬件产品在美国做好后，交给中国即可保证具备足够的竞争力。而对服务产品，虽然国外能提供一些标准模版和产品参考，但中国Team必须针对中国市场的需求、竞争对手的不同、本地的实施能力进行二次开发。如何在全球产品统一策略的框架下，进行本地化开发，这绝对需要创造性执行能力。

       同样的，对服务价值的量化等全新课题，同样都需要进行足够的摸索、创新。

       b. IT行业的转型需要创新
       为顺应客户企业环境的变化，当前中国的IT行业价值正从后勤服务及业务Enabler向业务的Inititor转变。由于当前技术的成熟，IT单个的技术不再是最大瓶颈，关键是IT的架构、IT对业务的直接支撑能力、IT的财务指标，而更关键的是：客户进行IT项目的思维逻辑。这就意味着，客户思考IT的角度，将不再以技术为切入点，而是以被定义成Services的业务为切入点。可以简单地认为，IT行业价值、思维模式的变迁，有些已经有答案，比如SOA－－而这需要GTS整合IBM资源进行创新；有些却没有答案，比如IT部门本身的组织架构（是否需将IT部门拆分成各个BU）、IT项目及IT部门本身的财务核算等－－而这更需要GTS全新的创新。

       c. 内企管理能力的提升要求必须进行创新

        应该说，之前的中国企业跟外企在非资源竞争层面上，也就是管理能力层面上还没有直接的竞争关系。扣除资源的因素，基本是外企当老师，内企当学生；所谓优秀的内企，就是学得比较快的学生。但随着华为、奇瑞等真正全球化扩张的良态运作，中国企业在管理层面上已经可以脱离学生的角色。

        换句话说：作为外企的GTS，面对的已不再是恭听的学生，而是自创招式的新老师。如果没有管理能力创新，GTS未必能够再次成为好老师，未必能竞争过昔日的学生。

        认可到创新的必要性后，接下来，讨论如何进行创新。      
        3. 如何进行创新？
        这个问题分两个层面：
        a. 文化层面
        文化是企业管理能力的源泉，也是所有优秀企业的立足之本和创新之源。

        GTS是外企，骨子里头还是标准的西方资本主义式思维方式；而在中国，主流是东方传统的儒、佛、道思维。可以简单认为：西方思想优秀了300年，目前还是可以看得到效果的最主要商业文化；而中国东方思想优秀了2000年，是全球唯一没有断代的最长文明。

        两种思想各有优缺，互通但又有巨大冲突。从互通性看，西方资本主义思想根源于基督教的苦行主义（见马克思·韦伯《新教伦理与资本主义精神》），讲的是：惩罚肉体，净化心灵；而东方思想的三大主流，儒讲中（中庸之道－《中庸》），佛讲空（四大皆空－《金刚经》），道讲恕（曰恕，曰仁，曰不敢为天下先－《道德经》）。从冲突性看，西方侧重理学（Rational，也就是推理性），东方讲美学；西方讲世界的部分不可知性（彼岸学－帕拉图），东方讲‘报一乃为天下式，用行舍藏皆其然’（这是我去年写的诗，上半句来源于《道德经》‘是以圣人抱一乃为天下式’，下半句来源于《论语》‘用之则行，舍之则藏’）；西方讲个体（个体的满足是群体满足的前提），东方讲群体（全体满足是个体满足的前提）。

        可以冒险地认为：随着GTS China业务的越发本地化，随着IT切入点从标准的底层技术向独特的上层业务转型，GTS China必须首先解决东西方文化整合的问题。

        整合方式分为四种：一是西风压倒东方，二是东风压倒西风，三是中学为体、西学为用，四是西学为体、中学为用。

        彻底地西方化，GTS China将很难对话中国；彻底东方化，GTS China将丧失IBM赋予的优势。而‘中学为体、西学为用’从五四运动第一代探索人（严复等）的思想从结果看是不成功的。我自己倾向于则是‘西学为体、中学为用’，因为，唯有西方理性的光芒能保证整体公司管理行为和销售行为的可预测性与可控性。但不管哪种方式，究竟中国社会采用那种文化还是个未知数。而GTS China，更需要苦苦的探求、试验才能形成自己独特的结合文化。

        在具体行动上，创新方式包括：

        －－ 请海外思想权威对一线员工、一线经理（B6－B8）进行资本主义职业化精神教育，包括如何了解‘负责就是对结果负责’，‘情绪与商业的无关性’等。这将能大大增强一线的执行力。

        －－ 请国内名儒对二线及以上（尤其非大陆人）进行东方人文精神教育，包括东方人文管理思想的特点等。这将能大大增强二线对市场宏观的洞察力。

        b. 业务操作层面

        有理由认为，GTS进行业务变革是唯有所有人的参与才能成功。那么，第一个问题是：作为一线普通员工，小富即安，我为什么要参与变革？解决这个问题有两种方式：

        一是、置之死地。联想当年进行手机业务的变革用过这种方法。具体创新包括：1. 强令北京营销部所有人都搬到厦门去。不去者，公司给赔偿，走人。这种破釜沉舟的做法斩断了所有人生活上的惯性，也直接激发了工作上的欲望。2. 给所有人下达高额任务指标，完成者，重奖，完不成者，走人。）

        二是、激发兴趣。这种做法见《这是你的船》（阿拉伯肖夫著，讲述的是一位军队出身的官员自述接管美‘本福尔德号’导弹驱逐舰舰长职务两年来，如何将一个士气不振的团队打造成‘美国海军最优秀的舰艇’的过程）。

        不难得出结论，GTS China可能更适合激发兴趣的方法。那么，激发所有员工参与变革的兴趣则成了业务操作层面创新的关键。

        激发兴趣的具体创新包括：

        －－ 愿景的可视化：比如，China可请Global的某个具体项目的整个Team（而非高层管理人员！）具体讲讲产品化的服务对某个项目的推进究竟带来了什么好处，然后，China照猫画虎走上一遍；相信深刻理解前后变化的人能够有所触动。另外，还可请Global某个客户项目经理（而非CIO）具体讲讲从甲方感受到的服务产品化好处。

        －－ 阶段性的兴趣激发：以车为例，IBM很难提出五个车轮子的全新方案。换句话说，从一步一步可执行的角度看，GTS服务产品的差异点更多体现在细节上。那么，我们可以大胆假设：一个服务的产品价值是最先被售前传递给客户的。而对一个工程师而言，新的技术、产品是提升个人职业生涯的重要支柱。因此，对工程师的服务Awareness最具备可能性，换句话说：将对服务产品本身的掌握程度（而非项目销售结果、B&P code）加入考核体系，也同样能激发兴趣。而工程师的兴趣，完全可通过具体的单子想销售队伍传递以实现市场Team兴趣激发。

       

* 题后记：本文更多为本人胡言乱语，博君一笑尔。

     HP是很值得玩味的公司。在卡丽时代，因业绩不佳，HP宣布自己不再是IT公司，而是‘高科技公司’；然而，这次变革最后以卡丽走人收场。到了Mark Hurd时代，因销售额的强劲增长，HP很是有种领导、颠覆IT行业的激情和行动，于是就有了最新出炉的BT（Business Technology)。

    那么，HP提出BT的背景是什么？BT究竟是什么？而HP是否具备实施BT的可能性？

    1. HP提出BT的背景是什么？

    随着世界的扁平化、全球化，CEO、CFO们面临更多的外界竞争压力。于是，CEO、CFO们要求IT部门更好地证明自己的价值才能给与足够的投资支持。因此，为了生存和发展，也为了IT人的尊严，当前的IT有必要、也正在从业务的Enabler向Initiator转变。换句话说：从财务层面看，IT将从成本中心向利润中心转变；从业务层面看，Technology Availability将逐渐完全覆盖Business Requirement并直接产生新的Business Model；从操作层面看，由于SOA、WebService、IP等技术本身的成熟，技术手段逐渐不再成为实现目标的障碍。

   但是，现有的IT不论从企业架构管控、业务建模等技术层面，还是从IT人员对财务知识、业务知识掌握的知识管理层面，还是从IT部门本身的人员组织、考核层面等等各个方面，都很难、甚至阻碍了这种‘从Enabler向Initiator的转变’。

   从HP对BT的定位来看，BT目的就是帮助加快这种融合和转变。因此，BT提出的背景可谓恰逢其时，而BT提出的目的也可谓非常恰当。

   2. BT究竟是什么？

   从2007 HP全球技术论坛（http://www.hptechnologyforum.com/ ）、HP自身网站（http://h71028.www7.hp.com/enterprise/cache/483408-0-0-225-121.html?jumpid=reg_R1002_USEN）、HP关于BT的官方发言稿（散布在各大媒体），‘BT是什么’被描绘成‘BT是IT的趋势’。但实际上，界定‘BT到底是IT什么的趋势’实际上才有足够的意义。

    由于从官方无法找到对‘BT到底是什么的趋势’的定义，我们可否先看BT都包含了什么，从而反向推出‘BT到底是什么’？

    BT包含3大部件：Adaptive Infrastructure、Business Technology Optimization和Business Information Optimization。以Adaptive Infrastructure为例，里面就是HP的6种服务：Business Continuity & Availability，IT Consolidation，Service Management，IT Outsourcing，IT Shared Services和Managed Print Services。这6种服务，分别由若干种Key enablers（也就是软硬件产品）组成，同时，针对实施的不同平台（如MS Exchage、Oracle DB），又有若干种Integrated offerings（也就是细分的子服务模块）。

    从以上描述看，如果BT是种设计IT与业务结合的思维逻辑、方法论的趋势，那么HP必须清楚地告诉别人这种逻辑、方法论是什么，基于这种思维逻辑和方法论得到的服务究竟好处是什么？

    如果BT是客户IT系统的技术架构的趋势，那么HP必须提出任何象EA（Enterprise Architecture），甚至是EA子集的BA（Business Architecture）、IA（Information Architecture)，甚至哪怕是RA（Reference Architecture）的模型、架构。同时，必须清楚地描述这种模型、架构究竟使HP的服务具有了某种独特的优势？

    如果BT是种新型技术（如IPv6），那么HP应剖析这种技术原理，并清晰告诉别人正是这种技术确保了服务执行的更到位。

    因此，BT更像是将HP将自身所有产品线进行分类、定位，并将服务进行产品化的一种方式；也就是说，更象Portfolio Mgmt的口号。

    那么，如果目前BT只是种口号，那么HP是否具备将来将BT真正落地成任何思维逻辑、方法论、架构、技术、产品的可能性？毕竟，落地（也就是Know-How）比任何趋势更重要的多。

    这种可能性将由三种力量决定：公司战略的决心、公司现有财力及人员学习力、公司现有业务的形态。

    a）公司战略的决心

    从Mark Hurd最近津津乐道重夺PC第一，逢人便说‘HP每秒卖出3台打印机、2台PC‘的精神劲头看，HP好像还是很享受当下的成功，同时，Hurd在单纯讲技术、讲趋势的“2007 HP全球技术论坛”上，甚至没有重点介绍BT。因此，似乎HP没有为这个战略准备足够的信心。

    b）公司现有财力及人员学习力

    从HP的营收、HP之道的余威看，HP现有财力及人员学习力完全够。但是，接下来的第三个问题，将很大程度限制这种力量的发挥：

    c）公司现有业务的形态

    HP现有最主要的业务形态是卖打印机和PC，也就是做制造和供应链管理；但BT的业务形态是完全不同的。因为，既然BT是将业务与IT整合在一起，那么，BT业务形态要求HP首先分别了解客户业务是什么，IT的应用是什么才可能谈到这两者的融合。从普遍意义看，最懂客户业务的是咨询公司，HP没有拥有像IBM收购PWCC后整合出来的业务咨询部，实际上没有任何做咨询的经验。最懂IT应用的是两大类软件厂商或集成商，一是ERP（如SAP），二是OA（如MS）；可惜的是，HP同样没有规模化做ERP、OA厂商或集成商的经验。甚至，连中间件，HP都是乏善可呈。虽然HP可能通过收购等方式加强这块短板，但毕竟已经完全失去了先发优势和客户的耐心。

 

    因此，我的理解是：HP提出了个很好的概念－BT，但完全缺乏执行的能力；HP将很快看到BT之殇，如同过去的Adaptive Enterprise一样。

    也许，HP那个了解业务、应用，并决心一定往服务转型的老对手更具备成功的可能性。