时间：19:30-22:00，2008/7/30

地点：万年屋，翠微路，北京

人物：CY（内企高管）、LDM（成长中营销高手）、WSH（外企小兵）

主题：汉民族的伪道德性、内企的全球化等问题

评论：

拿全程听众LDM的话来讲，本次谈话双方都谈不到交叉点上；虽然，我认为双方都对汉民族充满热爱，双方相信积极、自强的价值观，双方都是经过专业沟通培训，双方都在IT行业工作，双方工作职能有相似之处，双方认识已达8年，双方都真诚地用真心跟对方交流。

事后反思，从表面现象看，是思维定势（勉强可以定义为沟通技巧）的不同，本质上，还是东西方文化冲突的问题。

所谓思维定势，是指东方人讨论问题，习惯广而化之。当讨论A时，实际上暗含B，实际上暗含A在A＋B中的定位。而西方人，如果这个外企小兵能代表至少是个认认真真、诚心诚意研究过西方思维的人，则是讨论A时，是也仅也讨论A；A讨论清楚了，再讨论B；B讨论清楚了，再讨论A＋B的集合。双方思维定势，都对，也都不对；因人、因事地采用不同方式绝对更好。因此，双方绝对需要互相学习。但是，先不谈老外该怎么做，回到内企的全球化问题上。尤其是中国企业走出去，把产品卖给老外，作为乙方的中国企业一定一定得先学会对方的思维。

所谓东西方文化冲突，还是在于东方人对自己优秀文化的优越感。毫无疑问，汉文化是四大文明古国中唯一没有断代的文明，历史上创造了太多太多的第一；而当代的中国，更是以连续30年GDP增长超过8％傲视全球近300年历史；勿庸置疑，作为汉民族的一员，我深深为自己能成为汉民族的一员而有种发自骨髓的自豪。而同时，面对近代200年中国的屈辱，面对当前中国经济根本面的改变（如原材料、劳动力），我也种来自亘古的忧虑和悲怆。

中国人还是，还是太骄傲了！从五四运动第一代接触西方思想的人开始，中国人还是认为：西方文化的优点还是在于奇技淫巧，在于术跟法的层面；道的层面，西方比东方差远了。‘中学为体，西学为用’，还是大部分中国人，还是大部分内企管理层的观点。而这点，正是我深深担忧的。道的层面，西方文化与东方文化哪个更好，本身是个伪命题。我想强调的是：如果术、法，西方在当前阶段是领先的，那么，产生这些术、法的道怎么就不是至少优秀的？如果我们不首先忘掉原先所学的，去谦卑地‘拿来’，去认真地思考西方文化道的精髓，我们又如何真正地理解、接受、移植西方之道？又何从真正兼容并包，去实现汉民族的伟大复兴？西方全球化的进程，是残酷的殖民化、军事化进程，而我们的全球化，就一定也要采用奴隶、军事手段？更进一步地说，借HZW同学的话‘中国如果不能首先输出价值观，就不能成为真正的强国’，中国的全球化，首先还是价值观的全球化，而价值观的全球化，还是在于懂得包容，懂得首先收藏起自己的文化优越感，懂得去认可西方之道，懂得先成为学生才能成为老师。

 

今早，看到五四运动先驱闻一多先生的《祈祷》，是的，‘请告诉我谁是中国人，启示我，如何把记忆抱紧；请告诉我这民族的伟大，轻轻的告诉我，不要喧哗！’。

在一个对工作执着得有点执拗的朋友强烈推荐下，认认真真阅读了这本流行的书。

 

花了一整个晚上，收获颇丰；这一是了解行政工作典型包含的范畴，二是将杜拉拉的经历与自己过去的经历、现在的状况进行匹对，颇有感触。

《升职记》是在讲阳谋，讲一个人如何靠自己的勤奋、学习和自我利益争取去获得公司与个人的双赢；其间，虽有狡诈、欺骗，但目的不仅是个人，更多是现实，更多的是阳谋。一个只为自己的人，显然是个小人，人皆远之；只为大众、公司的人，理论上属于君子的范畴，但现实环境中，我几乎从未碰到，而且宣称属于这个范畴的人，实际上是伪君子占大多数。

应该说，杜拉拉成功的前提要素，在实际环境中很难很难碰到，或者拿作者自己的话来讲，属于‘传说’的范畴：

1. 个人能力突出

大公司做人，小公司人做人。在一个尤其是500强的大公司，都是聪明且经验丰富的人，个人能力突出可能性太小。而且就算能力突出，也只能算成功的必要条件。还有更多起决定性作用的非能力性因素。

2. 一把手的支持

哪怕一个人再聪明，很多东西还是需要靠经历、阅历积累出真正可执行的经验。普通员工和CEO的经历、阅历毕竟相处很远，一把手真正能够赏识、认可的可能性很小。更重要的是：拉拉因CEO的直接提携，从区域行政主管直接升任全国人事行政经理。这种CEO直接插手下属的下属的下属人事调动，在实际环境下，只能讲是：传说。

3. 销售主管的支持

商人的底线是结果。一个好的商人、销售首先考量或者可以说是唯一考量的就是利益。我自己亲眼见到一个男的销售总监没有任何理由地在公众场合亲吻另一个男销售，亲吻结束，销售总监徐徐吐出至理明言：销售人员就应该没有任何顾忌。而在《升职记》中，全国销售总监居然能够为了爱而离职，为了爱而支持拉拉的工作，这绝对属于慧星撞地球的小概率事件。

4. 员工与公司的议价能力

岱西在偷盗公司公款（注意：这种行为不叫‘贪污’，贪污的官方定义是偷盗国家财产，而外企、民企非国家财产），居然反过来要挟公司，成功逼得一个全国销售总监离职，最后还能全身而退。我想实际情况则是：强权即是公理；公司作为握有资源的强权，一个员工与公司议价能力简直可以忽略不计。

考虑到这些实际不可能存在的成功前提，如果借光良的《童话》来讲，这属于：你哭着对我说，童话里都是骗人的。

 

我理解：一个好的员工，确实如拉拉后来的总结，首先要找到好公司、好方向和好老板。但所谓好公司，trust me，都是乱的；好与不好的区别在于乱的层面不同。所谓好方向，关键还是在于坚持，借余世维的话来讲：没有不好的行业，只有不好的公司。所谓好老板，这个确实很重要。好老板，首先看人品，能否找到在现实与理想间找到无法描述但确实存在的平衡点，这是人品的重要标准，其次看能力，尤其是对业务的能力。至于能否处在强势地位，倒不必强求；碰上了，是运气好，碰不上，懂得积累就行。一个已经强势的老板，去攀势，成功概率太低，成为‘贰臣’的可能性反而很大，失败则退无可退。不如实实在在做事，就算不强势的领导，也通常能够提拔自己到足够的角色。

不管是否碰上好公司、好方向和好老板，一个好员工，我理解还是在于：

1. 负责：负责是对结果负责。不管之间的困难怎样，认认真真地做好过程，并保证结果的成功，一定是被上级、平级和下级真正认可和尊重的。

2. 勤奋：人的聪明才智其实都差不多，尤其在IT这个聪明人扎堆的地方。勤奋，比别人多30％的勤奋，一定是突出业绩的最佳方式之一。

3. 定位：首先区分清楚什么是可以Control、什么是可以Impact、什么是Out of impact；其次知道自己什么是该做的，什么是不该做的；第三才是如何使用STAR、SMART、Networking、直觉等等技巧、经验去达成目标。而很多时候，难实际上就难在这个地方。

 

尽管存在若干瑕疵，《杜拉拉升职记》还是本好书，毕竟，她还是在试图唤醒一个劳动者的维权意识，并试图做有益的探索。