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3月10日 《这是你的船》－－谈谈变革时期的团队管理 《这是你的船》是本小册子，是一位军队出身的官员自述接管美‘本福尔德号’导弹驱逐舰舰长职务两年来，如何将一个士气不振的团队打造成‘美国海军最优秀的舰艇’的过程。
这是个关于变革时期团队管理的真实故事，引起我自己兴趣的原因有两点：
一是、我现在服务的公司，正处在变革期；我坚信我可以在这个期间做得更好。
二是、在上一家服务的公司，我曾有幸接管了一个团队，深入参与了企业变革的主要过程。回首那段时间的得失，总感觉还有很多需要再思考、再提炼的地方。
回到主题上，面对变革，我们都知道‘三分战略，七分执行’，都知道让别人相信变革战略的正确性不是太困难；最困难的，毫无疑问，是‘执行’，是将高层战略转换成一步一步可操作、可落地的执行。不幸的是，这是中层管理者工作的最主要内容。
站在中层管理者角度，如何将变革转化成一步一步可操作的执行？答案来源于《这是你的船》最打动我的一句话：实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。换句话说，就是将来自高层的战略细分，转换成不同基层感兴趣的不同问题；以基层团队为出发点，按照战略指引的方向，有重点、有步骤、有阶段性结果输出地创造性执行。
比如，对我现在服务公司的产品管理（即品牌管理），首先需要考量的问题是：这个产品管理团队的所有人是否真的认可标准化服务的理念？如果认可，从不同管理、销售、售前等不同队伍出身的人，具体认可的是那些价值？这些价值对其当前工作完成、自身职业生涯发展，又具体激发了哪些兴趣点？这些兴趣点的哪些跟标准化理念相吻合，哪些不吻合？如果吻合，哪些是需要协调资源去帮助实现的？如果不吻合，哪些是可以引导成可吻合的；同时，那些实在是不吻合的，哪些又是可以容忍的？
而对被协调的资源，又有哪些措施是可以帮助资源本身激发兴趣的？
这种‘兴趣’的正向循环，毫无疑问，能将变革贯彻到企业的各个功能单元上，从而实现真正的高效率变革。 又比如，我之前服务的公司，变革目的其实很清晰，就是在原有集团投入的前提下，保证更高的利润。那么，首先分析的应该是：为何团队成员认为需要变革？如果只是因为简单的生存物质压力，团队成员完全可以换家公司继续挣工资或通过单子牟取个人利益。
我想，更多的应该还是：自我实现的兴趣。
尤其港湾被收购、H3C被华为卖出后，国内网络设备还是属于不成熟的市场。这家公司实际有很多优势，完全可以做好（这也是很多媒体朋友的看法）。比如，公司有集团的客户关系网、品牌、物流等很多其它网络公司不可能有的资源；但这点，坦白讲，一直没有清晰地传给每个人以鼓舞士气，也没有清晰地应用在实际打单中以带来实际好处。而作为员工，实际上完全可以借助这个平台，正向推动中国网络业，乃至中国IT业的发展（这也是我加入这家公司的根本目的，呵呵）。这种自我实现，参照马斯诺的理解，恰恰就是人所能实现的最高层面的兴趣。
整理清楚这个思路后，具体变革的策略可分为以下五个方面：
1. 从技术定位看（卖什么价值），就是强调‘Server-To-Client’的解决方案（而非包括Cisco在内的‘Swith-To-Switch’的方案，也非一味地追求Ipv6、万兆等概念）；
2. 从产品研发看（价值的载体），就是做自主品牌的产品为主，以OEM走量产品为辅； 3. 从目标市场看（卖给谁），就是做教育（技术门槛低）、政府（关系要求高）、GMB（渠道覆盖要求高）；
4. 从团队管理看（怎么卖），就是以重点大单为契机，有效调动集团资源，整合公司内部营销、渠道、售前、实施等资源，打好几个大战。这点做好，士气一上来，剩下的销售Pipeline管理、团队技能培训、引导部分员工有授权的做事、引导部分员工有前景地学习型工作等等，自然就做好了；
5. 从财务管理看（用同样的成本，卖得更多），就是通过减少库存，加强回款、帐期管理，提高资源周转率；
……
（再多了就不写了啊，省得有泄密之嫌 :） 必须要强调的是，这种‘激发兴趣’的思路，相对比较和缓，适合的是业务有余力、员工有能力‘拐大弯’的大型公司。对小型公司，或者是大型公司小业务群的变革，也许可以参考联想手机业务‘置之死地’的做法：
联想02年收购厦华手机公司后，因为企业文化兼容性、核心竞争力打造、市场竞争等各种原因，亏损实际上非常严重。04年，联想手机采取了两个疾风骤雨的变革：
1. 强令北京营销部所有人都搬到厦门去。不去者，公司给赔偿，走人。这种破釜沉舟的做法斩断了所有人生活上的惯性，也直接激发了工作上的欲望。
2. 给所有人下达高额任务指标，完成者，重奖，完不成者，走人。结合我自己的工作经历，有必要提醒的是：在联想这种本质上还是强调人本管理文化的公司，这种仅仅因业绩不佳辞退的大力措施实际是非常非常少的。
这两步变革的结果是05年，手机业务一下子扭亏为盈。
其实，不论‘激发兴趣’，还是‘置之死地’，殊途同归，本质上都是首先影响人，再来影响业务，从而实现变革。
需要特别强调的是：现有很多公司运行、学习的，是西方‘精细化管理’理论。而这两种方法，我认为一定不是否定精细化管理的思路，恰恰就是通过‘以人为本’的管理使精细化思路得到微调、强化。 |
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